Regard éthique de la démarche RSE sur la fièvre de la transformation digitale des entreprises : critique de l’enjeu social et du rôle des ressources humaines dans le processus de numérisation du monde du travail.
De nos jours, les grandes variables de diagnostic et d’analyse du monde de l’entreprise sont, la transformation numérique, la mobilité numérique de l’’emploi et la transition écologique. Ce constat pose aussi bien, la problématique des mutations, socioculturelle, numérique et écologique, auxquelles sont confrontés le corpus social et le monde des affaires, que celle de l’intérêt et des enjeux de la digitalisation. Aussi, ces évolutions rapides sont-elles constamment sous la pression de la tyrannie de l’intelligence artificielle qui, au demeurant, bien qu’impulsée par l’intelligence humaine, risque d’échapper à son contrôle et créer son propre univers de commande. Comme si l’homme se battait pour rattraper et dépasser la perfection de sa propre invention, les entreprises se lancent dans la course à la transformation digitale de leurs activités ; soit, pour se protéger contre les effets pervers de l’avancée de l’intelligence artificielle, se protéger contre d’éventuelles fraudes numériques ; soit, pour s’adapter aux exigences de la production et du marché. Selon une lecture de la sociologie des organisations et de l’approche RSE, plusieurs facteurs et rôles sont à considérer, en ce qui concerne la perception et les niveaux de responsabilisation dans l’avancement de la chose numérique.
Pour aller plus loin, il importe de comprendre brièvement les caractéristiques conceptuelles de la digitalisation, ses piliers et certains exemples de pratiques achevées en la matière.
Caractéristiques conceptuelles de la digitalisation d’une entreprise
La transformation digitale, considérée comme un des aspects de la numérisation, est l’une des pratiques[1]ayant bouleversé le monde des entreprises de ces dernières années. Mais comment peut-on la définir et que sous-tend cette expression ?
A priori, la transformation digitale désigne les changements associés à l’intégration de la technologie numérique dans tous les aspects du fonctionnement de la société humaine. Même si tous les pans de la société humaine sont concernés, cette expression est fréquemment utilisée dans le cas du développement numérique des entreprises.
En effet, ces nouvelles technologies bouleversent les modèles économiques et permettent à de nouveaux acteurs d’émerger et d’inquiéter certaines entreprises traditionnelles qui se doivent d’évoluer et pour d’autres, se réinventer au risque de disparaître progressivement avec le temps. Afin d’aller à l’essentiel de l’objet de notre article, nous n’allons pas nous attarder sur le détail de ses approches de définition, sinon, on aurait pu faire appel aux origines théoriques de la digitalisation.
En tant que pratique organisationnelle, la digitalisation, pour les entreprises, repose sur un certain nombre de piliers essentiels :
- La mobilité perpétuelle dans la connexion ;
- L’abolition des barrières spatiales et temporelles en temps réel ;
- L’application des objets de l’internet à la digitalisation des objets physiques du quotidien, tels que, les voitures, les appareils électroménagers (…) ;
- La construction du « big data », relatif à l’exploitation des données ;
- L’universalisation et la démocratisation de l’internet et ses usages.
En France, par exemple, il existe quelques exemples de digitalisation réussis, mais saupoudrés de brins de conséquence. L’exemple le plus connu de la digitalisation est la disruption du marché des taxis et VTC avec l’avènement de la société américaine Uber, ce qui a même donné naissance à l’expression « uberisation », considéré comme un des « buzzwords » de l’année 2016.
Les modèles de digitalisation les plus réussis sont les cas, de la SOCIETE GENERALE qui, dès 2013, a compris l’importance de la transformation digitale et a défini ses priorités en trois grands chantiers :
- Imaginer la banque de demain avec une démarche de co-création en impliquant les collaborateurs via leur réseau social d’entreprise ;
- Mise en place d’outils bureautiques pour les salariés (programme Digital for All) ;
- Créer une attractivité, par le biais des ressources humaines, pour le recrutement, l’environnement de travail, la formation des employés, en un mot, créer les conditions du bien-être au travail.
Il y a aussi, la transformation digitale de STARBUCKS qui s’est faite en trois axes :
- Susciter l’engagement des usagers ;
- Offrir une expérience physique et digitale ;
- Mettre le digital au cœur de son dispositif.
Et enfin, le cas d’AIR FRANCE, qui a basé sa transformation numérique sur trois approches : La centralisation, La culture d’entreprise et l’innovation.
Intérêts et enjeux de la digitalisation d’une entreprise.
Quand on reste dans la perspective numérique de ces mutations et, afin de contrebalancer l’indiscipline de l’intelligence artificielle, l’angoisse des entreprises, qui se veulent modernes et connectées, se cristallise alors sur la recherche de solutions d’acculturation et d’adaptation professionnelle et même sociale des travailleurs à ce monde qui se digitalise. Dans le fond, les migrations socioculturelles du contexte actuel des marchés et de la consommation imposent certaines innovations.
L’analyse de l’une des variables de la loi du marché montre que le bien-être de l’entreprise est conditionné par les contraintes de la demande et donc, des exigences du consommateur. Aujourd’hui, la production, le conditionnement et la distribution des biens consommables relèvent à 60 % du numérique. Par exemple, les consommables électroniques sont générés par des applications numériques. L’efficacité de la logistique et le transport de la majeure partie des biens consommables et non consommables sont le fait des applications numériques. Le contrôle de la qualité des produits et de la démarche de certification, qui garantissent la transparence, sont en partie, assurés par le numérique. Inutile de rappeler que le processus de production, en lui-même, en est devenu presque dépendant. Les activités de communication, de marketing, de publicité, doivent aussi leur structuration et pertinence à des contenus numériques.
Autour de ces mutations, basées sur la primauté du virtuel, se développent aussi des types de biens de consommation, de communication, et en conséquence, d’autres corps de métiers comme, Community management, Social media management, Branding, Marketing digital (...). Aujourd’hui, presque toutes les activités de production et activités support d’une entreprise moderne sont numérisées : des logiciels ou des applications gouvernent déjà toute la chaîne de conception, de production, de conditionnement, de distribution et même, du retour du marché.
Il est donc évident de relever que la seule chose qui, pour l’heure, n’est pas encore opérationnelle dans toutes les organisations, pour parachever la virtualisation du monde des affaires, c’est l’intégration fonctionnelle de la digitalisation dans le corpus de l’entreprise, en termes de culture d’entreprise. Sinon, déjà ; pour concevoir, il y a une application pour ça ; pour fabriquer, il y a une application pour ça ; pour conserver, il y a une application pour ça ; pour transporter, il y a une application pour ça ; pour vendre, il y a une application pour ça ; pour acheter, il y a une application pour ça ; pour consommer, il y a une application pour ça ; et même pour détruire, il y a une application pour ça. De fait, la chose la plus importante pour laquelle il n’existe pas encore d’application digitale, c’est l’impact négatif de la digitalisation sur la vie quotidienne de l’homme. L’on pèse peu les contraintes de la digitalisation. Que peut bien valoir, par exemple, une politique de bancarisation, qui tire sa pertinence du numérique, dans les zones à faible taux d’alphabétisation de certaines régions du monde ? Si tout devient numérique, tout est connecté, vers la fin, la digitalisation ne va-t-elle pas désocialiser la fonction socialisante du travail ? ou encore, ne va-t-elle pas désocialiser voire déshumaniser les rapports sociaux, déjà en crise à cause de la poussée de la foi capitaliste ?
Les enjeux de la course actuelle à la digitalisation sont comparables à ceux de la course à l’armement du temps de la guerre froide entre les blocs de gouvernance géostratégique du monde. La veille stratégique, la maîtrise de la productivité, de la compétitivité, la satisfaction quantitative et qualitative des clients, pour la quête et la consolidation des parts de marché, sont autant de paramètres qui conditionnement ces enjeux. Il est aussi bon de ne pas perdre de vue la volonté des entreprises de se protéger contre les pirateries industrielles, les dérives du progrès de l’intelligence artificielle. Autre enjeu non moins important, la digitalisation permet de réduire au minimum les impacts négatifs des activités de l’entreprise sur l’environnement. A la réalité, dans la forme, le monde est déjà digitalisé ; mais on cherche plutôt à trouver à la numérisation des entreprises, une légitimité éthique. C’est pourquoi, nombre de préoccupations que l’on observe, dans les débats de management, consiste à savoir à qui confier cette tâche en entreprise et avec quelles méthodes ?
Pour tenter de répondre à cette interrogation, certains esprits avertis pensent que les ressources humaines pourraient y jouer un rôle prépondérant ; vu que déjà, en entreprise, toutes les fonctions de communication en matière d’innovations et de changements leurs sont presqu’attribuées. Et pourtant, la transformation numérique engage les compétences et la responsabilité des divers secteurs de l’entreprise.
Primauté du rôle des ressources humaines dans la transformation digitale d’une entreprise.
Le regard managérial classique trouve dans les ressources humaines disposent de capacités indéniables de gestion et de développement de tous les secteurs d’activités d’une entreprise ; parce qu’elles sont considérées comme la cheville ouvrière de la bonne marche de celle-ci. Ainsi, l’on a tendance à leur confier l’implémentation, le suivi et l’évaluation de tous process pouvant impacter durablement l’entreprise. Même, l’ère de la digitalisation, de plus en plus en vogue dans le contexte actuel de management stratégique des organisations, n’échappe pas à cette perception. Alors, dans la pratique, quel rôle pourraient-elles jouer dans ce processus ?
Premièrement, l’on pense que la responsabilité d’implémenter une dynamique digitale au sein de l’entreprise doit revenir aux ressources humaines :
- Réadapter et développer une culture d’entreprise en intégrant le numérique à toutes les étapes de la production ;
- Admettre le digital comme une approche nécessaire pour les objectifs de productivité et de pérennisation de l’entreprise ;
- Développer les outils et moyens de communication interne, propres à l’entreprise ; ce qui engendrera un changement dans les habitudes et pratiques sclérosées dans le travail et l’éclosion des talents ;
- Prévoir un programme de formation et de renforcement de capacités interne, puisque le numérique ne s’invente pas mais s’innove.
Deuxièmement, qu’elles peuvent aussi impulser, chez les travailleurs, une acculturation à vocation d’adaptation au numérique.
Cette phase de mutation socioculturelle et technologique consiste, pour les employés, à comprendre et intégrer de nouvelles Connaissances, Aptitudes et Pratiques (CAP) ; de nouveaux objets et outils de travail, qui engendrent des changements de comportements. Les ressources humaines peuvent utiliser à ce niveau, les techniques de la méthode de la Communication pour le Changement des Comportements (CCC), sur la base des enquêtes CAP ;
Ensuite, les ressources humaines peuvent développer un programme de motivation et de renforcement de capacités pour encourager l’intérêt au digital, par le biais de différentes pratiques (marketing digital, l’UX design). Elles pourraient avoir recours à certaines théories utilisées en sciences sociales, notamment, la sociologie des organisations, pour booster le processus de digitalisation. Il s’agit entre autres de, la théorie de Pavlov, qui peut permettre de stimuler l’appétit pour le digital et la théorie de la résilience, qui peut faciliter et accélérer l’adaptation des travailleurs à cette nouvelle conjoncture.
Troisièmement, on pense que les ressources humaines sont capables de tenir compte de l’environnement de travail et des particularités de l’entreprise, avant d’engager le processus de digitalisation.
Développer les méthodes et outils de digitalisation adaptés aux réalités de l’entreprise (culture, état d’esprit des employés, techniques et technologies de production, de communication) ;
- Etablir, préalablement, une logique d’adéquation entre les fonctionnalités de chacune des caractéristiques avec les obligations de l’entreprise ;
- Analyser ces besoins de fonctionnalité afin de retenir les logiciels susceptibles d’y répondre le mieux. Généralement, le choix se fait en fonction des besoins des utilisateurs, de la taille et des modes de travail de l’entreprise.
Quatrièmement, et enfin, d’autres Experts pensent que les ressources humaines peuvent anticiper sur les futurs défis et besoins, pour mieux réussir la digitalisation.
Faire prendre conscience que la transition numérique est en évolution perpétuelle, avec une émergence constante d’outils performants (méthodes Agiles – Lean, Design Thinking, Design Sprint …).
Comprendre et voir plus loin, pour anticiper les besoins des équipes en matière de digital ;
Détecter les nouvelles compétences à développer pour améliorer le travail, la gestion des projets, l’organisation et par conséquent, la compétitivité de l’entreprise, en collaboration avec les autres équipes ou départements.
On note de ce qui précède, qu’à biens d’égards, les ressources humaines peuvent apporter une approche méthodologique dans certaines innovations au sein d’une entreprise. Mais cela peut-il être bénéfique et extrapolable à toutes sortes d’innovations et dans tous les contextes ?
Critiques de l’omnipotence des ressources humaines dans la transition numérique d’une organisation.
Les ressources humaines, de par leur regard transversal sur le fonctionnement d’une entreprise, disposent de compétences pour assurer la responsabilité de certains changements. Toutefois, il n’est pas exclu que la démarche RSE formule certaines critiques sur les implications de la digitalisation, l’omnipotence et l’omniprésence de leur rôle. Pour certaines organisations comme HR PATH, la transformation digitale est, sans doute, la révolution la plus importante dans les entreprises et dans laquelle les ressources humaines tiennent un rôle clef, ignorant qu’une révolution dans une entreprise, qui ne prend pas en compte la dimension psychosociale des consommateurs, a beau être pertinente, finira par se heurter à la sensibilité, à la susceptibilité éthique et morale des parties prenantes. L’on pense que la transformation digitale n’est urgente que pour les employés ; bien au contraire, sans aucun risque de nous tromper, elle l’est bien plus pour les parties prenantes que pour l’entreprise et ses travailleurs. Du point de vue de la démarche RSE, l’une des difficultés consiste à engager une innovation sans en comprendre l’opportunité, sans définir un mécanisme cohérent d’engagement de toutes les parties prenantes. Alors, si on admet banalement la digitalisation comme le sommet de la qualité des stratégies de production, de propagande ou de « branding », la question d’ordre moral est de savoir si le consommateur final est autant « numérisé », « digitalisé » que les process de production et de commercialisation du produit, afin d’accepter aisément celui-ci ? Il est bien beau de dire, la digitalisation facilite la vie au consommateur, mais à quelle condition, à quel prix ?
Justement, c’est parce que la réponse à ces questions n’est pas évidente, en ce qui concerne la conséquence, éthique, morale voire humaine de la digitalisation que certains croient qu’il suffit de mettre en avant le rôle de ressources humaines pour que la pilule passe. Désolé, la pilule de la digitalisation unilatérale ne peut avoir d’impact que sur les employés que l’entreprise aura recyclés, conditionnés et non sur les consommateurs et les autres parties prenantes. Une digitalisation sans humanisation, sans inclusion sociale, s’apparente à une innovation qu’apporte une invention mais qui ne sert pas la cause collective. Car, pour parler comme, Mahatma Gandhi, « ce que vous faites pour moi, sans moi, vous le faites contre moi ». D’où, la question, la transformation digitale pour quoi et pour qui ?
A contrario, et encore, si on est d’avis que la digitalisation est une innovation, alors, elle intègre pleinement les champs d’application de la formalisation d’une démarche RSE dans une entreprise. La digitalisation est donc un objet de travail de la RSE, ce sur quoi porte son intervention, au même titre que les ressources humaines sont un service support et une partie prenante interne dans l’implémentation de la démarche RSE au sein de l’entreprise. On ne peut donc pas se servir d’une partie du « tout », pour influencer, modifier le dispositif organisationnel et fonctionnel du système entier. L’un des buts de la démarche RSE étant la recherche de l’innovation, de la compétitivité, elle intègre par la même occasion cette dynamique et aussi, toutes les mutations qui ne soient pas que digitales.
L’approche RSE agit qualitativement sur toutes les unités de fonctionnement de l’entreprise : unité de production (usine), unités support (administration, ressources humaines, environnement, communication, marketing, et biens d’autres). L’efficacité des ressources humaines, dans le processus de digitalisation peut se démontrer que si elles sont utilisées au sein d’une équipe de pilotage de la mise en œuvre de la démarche RSE. En effet, il peut arriver que, par exemple, le comité de pilotage, dans l’exécution de son cahier de charge, ait besoin d’un profil dans le domaine de la digitalisation, de l’environnement, de la qualité, de la communication, de la comptabilité (…), en ce moment, il définit le poste de travail et en confie le recrutement aux ressources humaines. Il en est de même, pour ce qui est du rôle de n’importe quel autre département de l’entreprise, représenté au sein du comité de pilotage. Pour implémenter une digitalisation plus exhaustive, plus pertinente, stratégiquement parlant, il faut s’appuyer sur l’expertise de la démarche RSE.
Ceci, pour dire, qu’une digitalisation qui se veut efficiente, doit prendre en compte les intérêts de toutes les parties prenantes et leur point d’ancrage avec celui de l’entreprise, mais aussi et surtout l’analyse inclusive de la chaîne de valeurs dans laquelle évolue cette entreprise ; chose qui va au-delà de la simple perception communicationnelle et transformationnelle des ressources humaines.
Conclusion
Au total, il convient de retenir trois choses essentielles de cette critique. Premièrement, la transformation digitale, bien que subissant la tyrannie de l’évolution de l’intelligence artificielle, ne peut avoir d’impact que si elle intègre les différents centres d’intérêt des parties prenantes. Deuxièmement, elle facilite, tout de même, la gestion efficiente du temps, la compétitivité, la visibilité stratégique du marché et encore, la minimisation de l’impact indésirable de l’organisation sur l’environnement et l’écosystème. Et troisièmement, l’implémentation d’une innovation, fusse-t-elle digitale ou pas, ne peut être l’apanage des ressources humaines, elles seules.
Pour qu’une innovation soit pertinemment efficace, elle doit s’appuyer sur les caractéristiques compétitives de chaque service du corps de l’entreprise. D’ailleurs, les prestations des ressources humaines, en elles-mêmes, ont besoin d’être digitalisées. Aussi, autant, les ressources humaines peuvent occuper une place méthodologique importante dans le processus de transformation numérique de l’entreprise, autant le peuvent également, les services comme, l’environnement, la sécurité, la santé, la qualité, les finances, les relations publiques et même, la direction générale. La déduction de cette analyse revient à dire que, confier les actions de transformation digitale d’une entreprise à la seule fonction et compétence des ressources humaines, c’est comme confier la sécurité d’une garnison à la seule compétence et vigilance d’un soldat.
Or, la seule approche managériale qui offre une large vision fédératrice et une démarche méthodologie à tout ce qui concerne les innovations dans une organisation, c’est la démarche RSE. A notre avis, la transformation digitale, en tant que processus dynamique et complet, ne peut être efficace et efficiente que, si elle se conçoit et se met en œuvre sous la coupole de la méthodologie RSE , qui dispose de stratégies de mise en œuvre durable des préceptes et fondements du développement durable, de critères de traçabilité, de supports de communication adaptés, de pérennisation des innovations et donc, de l’entreprise elle-même.
